Jadilah yang unggul untuk jadi pemenang

Standard

winner

Siapa yang tak mengalami persaingan saat ini? Saya rasa tak ada. Tak satupun perusahaan di dunia ini yang luput dari persaingan di era globalisasi seperti sekarang. Tapi siapakah yang akan memenangkan persaingan? Adalah mereka yang memiliki keunggulan bersaing dan memanfaatkannya secara optimal.

Keunggulan bersaing menjadi sangat penting bagi perusahaan saat memasuki pasar yang sangat kompetitif, dimana keberhasilan jangka pendek bahkan jangka panjang akan ditentukan oleh kemampuan perusahaan dalam membangun basis yang kuat bagi keunggulan bersaing yang berkelanjutan secara lebih baik dari yang dimiliki pesaingnya.

Porter (1994: 3) menyatakan bahwa keunggulan bersaing pada dasarnya berkembang dari nilai yang mampu diciptakan oleh sebuah perusahaan untuk pembelinya yang melebihi biaya perusahaan dalam menciptakannya. Nilai adalah apa yang pembeli bersedia bayar, dan nilai yang unggul berasal dari tawaran harga yang lebih rendah daripada pesaing untuk manfaat yang sepadan atau memberikan manfaat unik yang lebih daripada sekedar mengimbangi harga yang lebih tinggi. Apabila lebih dipersempit lagi terhadap produk, keunggulan bersaing produk adalah konsep holistik dari desain kualitas suatu produk, yang meliputi keunggulan, atau keunikan fitur-fiturnya sehingga baik untuk digunakan dimana mengacu pada manfaat yang pelanggan bisa dapatkan dari sebuah produk (Swink and Song, 2007 dalam Chen and Lin, 2008 ).

Menurut Cravens (1996: 18), perusahaan memperoleh keunggulan bersaing dengan memberikan nilai lebih kepada konsumen melalui:

(1) harga yang lebih rendah dibandingkan para pesaing untuk manfaat yang sama, atau

(2) keunikan manfaat yang dapat menutupi harga yang tinggi.

Sedangkan menurut Dirgantoro (2002: 15), beberapa hal dapat dilakukan untuk mencapai keunggulan bersaing, antara lain pendapat yang paling banyak muncul adalah dengan menemukan dan mengembangkan suatu core competencies atau kompetensi inti. Kompetensi intiberkaitan dengan skills, knowledge dan teknologi know how yang memberikan keunggulan khusus pada poin tertentu dari rantai nilai yang apabila digabungkan dengan strategic process akan menggabungkan rantai membentuk core capabilities.

Cravens (1996: 33) menyatakan bahwa bagi produsen yang ingin menikmati keunggulan bersaing di pasar, perbedaan antara produknya dengan produk pesaing harus dapat dirasakan di pasaran. Mereka harus dapat merefleksikan pada beberapa produk atau atribut yang akan disampaikan, yang merupakan kriteria pokok pembelian. Perbedaan tersebut dinamakan Kesenjangan Kapasitas (Capability Gap). Kesenjangan tersebut terdiri atas beberapa kategori:

a) Kesenjangan Sistem Bisnis

Merupakan hasil pembentukan fungsi-fungsi individu yang lebih baik ketimbang pesaingnya.

b) Kesenjangan Posisi

Merupakan hasil dari keputusan, tindakan / aktivitas, dan keadaan yang sebelumnya atau yang telah dilakukan dalam rentang waktu yang lama, contohnya perkembangan citra yang positif.

c) Kesenjangan Peraturan / Hukum

Merupakan kesenjangan yang tercipta karena perusahaan memperoleh perlakuan istimewa dari pemerintah, misalnya perlindungan (paten, kuota, dll) atau kebijakan yang bertujuan mendukung perusahaan.

d) Kesenjangan Kualitas Manajerial dan Organisasional.

Merupakan hasil dari kemampuan manajerial dan organisasional terhadap inovasi yang konsisten dan adaptasi yang lebih cepat serta efektif dibandingkan pesaing atas perubahan yang terjadi.

Keunggulan bersaing terjadi pada saat kemampuan perusahaan melebihi kemampuan pesaing terkuat untuk kriteria pembelian yang penting bagi pelanggan. Keunggulan bersaing diperoleh dengan mencari aspek-aspek diferensiasi yang akan dinilai sebagai nilai superior oleh pelanggan yang tidak dapat ditiru oleh pesaingnya.

Porter (1994: 15) menggolongkan 3 jenis dasar untuk menciptakan keunggulan bersaing, yaitu :

1. Keunggulan biaya (cost leadership)

Kepemimpinan biaya memiliki tujuan utama untuk mencapai biaya terendah dalam sektor produksi dan distribusi. Keunggulan biaya berfokus pada pancapaian biaya rendah tanpa mengorbankan kualitas dan pelayanan. Keunggulan biaya memerlukan konstruksi agresif dari fasilitas skala yang efisien, usaha yang terus menerus dalam mancapai penurunan biaya karena pengalaman, pengendalian biaya dan overhead (biaya lain-lain) yang ketat penghindaran pelanggan marginal, serta meminimalkan biaya dalam bidang-bidang seperti pelayanan, armada penjualan, periklanan dan lain lain. Dalam membentuk keunggulan bersaing biaya, dapat dilakukan melalui beberapa cara yaitu:

a) Adanya kurva pengalaman dimana meningkatnya jumlah produk akan menurunkan biaya,

b) Adanya efisiensi tenaga kerja melalui tenaga kerja berbiaya rendah,

c) Dihapuskannya embel-embel dari suatu produk atau jasa,

d) Adanya subsidi pemerintah melalui hibah atau pinjaman berbunga rendah,

e) Adanya inovasi proses produksi yang akan mengurangi biaya produksi, dan f) Adanya desain produk yang berbiaya rendah.

2. Diferensiasi (differentiation)

Diferensiasi memiliki tujuan utama untuk menjadi berbeda di dalam persaingan, tidak hanya dengan cara menurunkan harga, tetapi juga menciptakan fitur produk yang berbeda yang memungkinkan untuk memenuhi keinginan pelanggan yang berbeda beda. Perusahaan yang memanfaatkan diferensiasi sebagai suatu strategi bersaing menawarkan keunikan produk atau pelayanan dalam industrinya di sepanjang beberapa dimensi yang secara umum dihargai oleh pembeli. Diferensiasi merupakan cara yang tepat untuk menghasilkan laba di atas rata-rata dalam suatu industri karena menciptakan posisi yang aman untuk mengatasi kekuatan persaingan, meskipun dengan cara yang berbeda dari strategi keunggulan biaya. Untuk dapat memperoleh keunggulan bersaing diferensial, dapat dilakukan dengan 2 cara, yaitu:

a) Adanya suatu keistimewaan yang memberikan nilai di mata pelanggan, dan b) Adanya produk-produk tambahan (Augmented Product) dimana perusahaan memberikan tambahan-tambahan manfaat terhadap produk yang tidak terpikirkan oleh pelanggan, tetapi memberikan nilai kepuasan bagi mereka.

3. Fokus (Focus).

Focus berhubungan dengan kemampuan perusahaan untuk memproduksi barang / jasa yang memenuhi kebutuhan sekelompok kecil konsumen (ceruk), dimana perusahaan dapat berfokus pada menawarkan produk /jasa kepada sekelompok ceruk pada harga yang terendah yang tersedia di pasar, atau bisa juga dengan menawarkan produk / jasa dengan nilai terbaik yang ada di pasar kepada kelompok ceruk tersebut ( David, 2009: 274). Strategi Focus terletak pada perbedaan antara segmen sasaran penganut strategi fokus dengan segmen-segmen lain yang ada dalam industrinya. Focus paling efektif ketika konsumen mempunyai preferensi atau kebutuhan khusus dan ketika perusahaan pesaing tidak berusaha untuk menspesialisasikan diri di segmen target yang sama. Sebuah organisasi yang menggunakan strategi Focus bisa berkonsentrasi pada kelompok konsumen, pasar geografis, atau segmen lini produk tertentu untuk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang lebih sempit namun terdefinisikan secara jelas daripada pesaing yang melayani pasar yang lebih luas. Dengan demikian, penganut strategi fokus dapat mencapai keunggulan bersaing dengan mendedikasikan diri pada segmen tersebut secara eksklusif.

Porter menggolongkan strategi fokus menjadi 2 varian , yaitu:

a. Fokus Biaya.

Perusahaan mengusahakan keunggulan biaya dalam segmen sasarannya. Fokus biaya memanfaatkan perbedaan dalam perilaku biaya dalam beberapa segmen tertentu.

b. Fokus Diferensiasi.

Perusahaan mengusahakan diferensiasi dalam segmen sasarannya. Disini perusahaan menawarkan produk atau jasa kepada ceruk konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut dianggap memiliki nilai terbaik.

Dirgantoro (2002: 22) membuat penggolongan keunggulan bersaing menjadi 3 jenis keunggulan, yaitu:

1. Keunggulan Operasional (operational excellence)

Keunggulan operasional mengacu pada strategi generik dimana berdasar pada strategi harga dan biaya terendah dengan penekanan kepada efisiensi. Bila perusahaan beroperasi secara efisien dan kemudian berhasil menerapkan atau menekan biaya total untuk produk sedemikian rupa sehingga bisa menjadi yang terendah dalam industrinya, maka kemungkinan besar perusahaan tersebut bisa menetapkan harga poduk yang terendah pula dalam industri.

2. Keunggulan Produk dan Teknologi ( product and technological excellence)

Perusahaan yang berusaha menjadi unggul atau pemimpin produk, harus dapat menunjukkan bahwa mereka dapat menciptakan arus yang konsisten dari produk-produk yang menonjol yang mampu membuat para pelanggan terus menanti produk-produk baru yang akan diluncurkan. Perusahaan yang membangun keunggulannya melalui inovasi dan pengembangan produk sering berhadapan dengan dilema besarnya biaya yang harus mereka keluarkan untuk penelitian dan pengambangan, akan tetapi mereka juga tidak menutup kemungkinan memperoleh keuntungan yang menggiurkan dari kepemimpinan produk yang mereka dapatkan. Akan tetapi perusahaan tidak boleh terlalu terlena dengan terus menerus melakukan inovasi tanpa memperdulikan pasar, karena pekerjaan yang tidak kalah pentingnya adalah bagaimana membuat pasar siap menerima produk – produk yang sebelumnya tidak pernah ada.

3. Kedekatan dengan pelanggan ( customer intimacy )

Perusahaan yang ingin membangun keunggulan bersaing melalui kedekatan dengan pelanggan harus dapat membangun citra / image dan menanamkannya ke dalam benak pelanggan.

Keunggulan bersaing adalah jantung kinerja perusahaan dalam pasar bersaing. Keunggulan bersaing pada dasarnya tumbuh dari nilai atau manfaat yang dapat diciptakan perusahaan bagi pembelinya. Bila perusahaan kemudian mampu menciptakan keunggulan melalui salah satu dari ketiga strategi generik yang dikemukakan oleh Porter tersebut, maka akan didapatkan keunggulan bersaing (Aaker, 1989 dalam Utama, 2009).

Bila sebuah perusahaan dapat mencapai dan mempertahankan keunggulan biaya, maka perusahaan akan menjadi perusahaan berkinerja di atas rata-rata dalam industrinya, asalkan perusahaan tadi dapat menguasai harga pada atau dekat rata-rata industri. Dengan harga sama atau lebih rendah dibandingkan pesaing-pesaingnya, posisi berbiaya rendah dari pemimpin biaya diwujudkan ke dalam keuntungan yang lebih tinggi. Akan tetapi pemimpin biaya tidak dapat mengabaikan basis diferensiasi karena jika produknya tidak dapat diterima oleh pembeli, maka pemimpin biaya akan terpaksa memotong harga lagi jauh dibawah pesaing untuk mendapatkan penjualan (Porter, 1994: 13).

Barney (1991) menunjukkan bahwa keunggulan bersaing yang sustainable bersumber dari sumber daya yang bernilai. Ia menunjukkan bahwa kinerja organisasi pada dasarnya ditentukan oleh sumber daya internal yang dimilikinya, yang kemudian mendasari teori Resources Based View (RBV) dimana teori ini menekankan bahwa sumber daya membantu perusahaan mengeksploitasi peluang dan menetralisasi ancaman, untuk mencapai keunggulan kompetitifnya. Ia memberikan kriteria sumber daya yang bernilai di dalam perusahaan sebagai berikut:

1. Langka atau tidak dimiliki perusahaan pesaing.

Jika banyak perusahaan memiliki sumber daya yang sama, maka perusahaan tersebut cenderung mengimplementasikan strategi yang mirip, sehingga tidak akan memberikan keunggulan kompetitif.

2. Sulitditiru.

Jika perusahaan tidak dengan mudah mendapatkan sumber daya tertentu, maka sumber daya itu akan mengarah kepada keunggulan kompetitif.

3. Tidak mudah digantikan(substitutability)

Kemampuan dan sumber daya dikatakan substitutability dalam dua arti, pertama tidak dapat ditiru atau justru dapat menggantikan sumber daya sejenis yang dimiliki pesaing. Apabila tidak ada produk pengganti yang memungkinkan, maka perusahaan akan mampu mempertahankan keunggulan kompetitifnya.

 

DAFTAR PUSTAKA

Barney, J (1991), “ Firm Resource and Sustained competitive advantage”, Journal of Management. Mar 1991; 17, 1; ABI/INFORM Global pg. 99

Chen, Chih Jou and Lin, Ming Ji James, ( 2008), “Integration and knowledge sharing: transforming to long-term competitive advantage”, International Journal of Organizational Analysis ,Vol. 16 No. 1/2, 2008.

Cravens, D.W (1996), “ Pemasaran Strategis”, Edisi IV, Penerbit Erlangga, Jakarta.

Dirgantoro, Crown (2002), “Keunggulan Bersaing melalui Proses Bisnis”, Penerbit Grasindo, Jakarta.

Porter, Michael (1994), “Keunggulan Bersaing, Menciptakan dan Mempertahankan Kinerja Unggul “, Penerbit Binarupa Aksara, Jakarta.

 

Advertisements

One thought on “Jadilah yang unggul untuk jadi pemenang

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s